Vous connaissez l’agenda de la succession mieux que quiconque. Vous savez qui doit signer, et quand. Ce que vous ne savez pas, c’est si votre propre nom figure quelque part sur l’organigramme qu’on prépare pour l’après.
Peut-être êtes-vous directeur de family office. Peut-être ce bras droit arrivé avant les enfants, celui qui a appris à anticiper les silences du fondateur avant même qu’il ne les prononce. Vous orchestrez, dans le détail, le passage de pouvoir entre une génération et la suivante. Et personne, dans aucun document, n’a écrit ce qu’il advient de vous.
Le onzième Baromètre de l’AFFO, en partenariat avec EY, publié en juin 2026, le confirme : 72 % des familles placent la transmission intergénérationnelle au sommet de leurs préoccupations. Cette inquiétude-là occupe toute la pièce. La vôtre n’a pas de siège à la table.
Vous avez sans doute déjà ressenti ce moment précis où poser la question de votre propre avenir vous a semblé, soudain, déplacé. La famille traverse une période suffisamment anxiogène sans que vous n’ajoutiez votre propre inquiétude à la leur. Alors vous avancez. Vous préparez les dossiers. Vous rassurez l’héritier, vous calmez le fondateur. Et vous rangez votre question dans un tiroir que vous rouvrez de moins en moins souvent.
Ce silence a un prix que la littérature sur la transmission documente mal. Elle décrit volontiers le risque de turnover post-succession, ces départs de cadres non familiaux dans les mois qui suivent un changement de génération. Rôles flous, processus opaques, confiance qui ne se transmet pas automatiquement du fondateur à l’héritier. Ce qu’elle documente moins, c’est le moment d’avant : celui où vous continuez, méthodiquement, à construire un futur dont vous ignorez s’il vous contient encore.
Voici une phrase à emporter avec vous : confondre votre utilité actuelle avec une garantie d’avenir, ce sont deux choses très différentes. Et c’est précisément cette confusion qui vous retient de poser, à voix haute, une question pourtant légitime.
La loyauté ne devrait jamais empêcher de nommer ce qui compte. Demander, en dehors d’une réunion de crise, comment la future direction envisage votre rôle n’est pas une trahison. C’est une information dont la famille elle-même a intérêt à disposer tôt, plutôt qu’au moment où vous aurez déjà commencé, sans le dire, à regarder ailleurs. Cette conversation gagne souvent à être engagée avec un tiers qui n’a d’intérêt dans aucune des deux issues.
Si vous reconnaissez dans ces lignes votre propre silence, sachez qu’il existe un espace pour le déposer sans mettre en péril la confiance que vous avez mis des années à construire. Frédéric Duplessy est psychanalyste des dirigeants et de leur famille. Il reçoit, en toute confidentialité, les collaborateurs de très grande confiance qui cherchent à comprendre ce que la succession qu’ils préparent leur réserve, à eux aussi.