Il y a un instant précis, dans toute succession d’entreprise familiale, où le droit et le vécu cessent de raconter la même histoire.
Le droit dit : la signature est posée, les parts sont transmises, le nouveau dirigeant est en place.
Le vécu dit autre chose. Il dit qu’un homme ou une femme continue, des mois après, d’apprendre par un compte rendu une décision qui, quelques mois plus tôt, ne se serait jamais prise sans lui.
Personne ne lui a rien caché. On a simplement cessé de lui demander.
Et c’est là que commence la vraie question de la succession. Pas celle des avocats, ni celle des fiscalistes. Celle-ci : à qui appartient une entreprise, une fois que son fondateur en a légalement transmis la propriété, mais pas encore la place qu’il y occupait dans sa propre tête ?
La recherche a un nom pour cela. La propriété psychologique. Le sentiment qu’une chose nous appartient, indépendamment de tout titre de propriété légal. Et ce sentiment, une fois installé pendant des décennies, ne s’éteint pas à la date de signature des actes.
Il continue, en silence, à organiser ce qu’un dirigeant senior perçoit comme des oublis. Comme des intrusions. Dans un territoire qu’une part de lui considère encore comme le sien.
Ce n’est pas de l’autoritarisme. Ce n’est pas non plus un problème de gouvernance qu’un bon conseil d’administration suffirait à résoudre.
C’est une confusion ancienne, largement inconsciente, entre ce que l’on possède et ce que l’on est.
Les chiffres le confirment, d’une façon qu’on ne s’attend pas à trouver dans une étude économique. L’isolement des dirigeants atteint quarante deux pour cent pendant la phase de préparation d’une succession. Contre trente pour cent au moment de la création de leur entreprise. Préparer sa succession isole plus que la lancer.
Alors, que fait-on de cela ?
On ne demande pas à un dirigeant senior de cesser d’aimer ce qu’il a bâti. On ne lui demande pas non plus de faire semblant que la perte de contrôle ne lui coûte rien.
On lui propose, simplement, un endroit où nommer ce que sa fonction, elle, ne lui a jamais donné le droit de dire tout haut : que perdre la main sur son entreprise, à ce degré de fusion, ressemble à s’y perdre soi-même.
Nommer la fusion identitaire, avant qu’elle ne devienne un point de blocage familial ou juridique, c’est souvent le seul geste qui permette de redevenir, à nouveau, deux choses distinctes : un rôle qu’on transmet, et une personne qui reste.
Frédéric Duplessy, psychanalyste des dirigeants et de leur famille, accompagne en toute confidentialité ces moments où la succession déplace bien plus que ce que les actes signés laissent voir.