Il y a, dans chaque famille dirigeante, une personne qu’on ne voit jamais sur les photos officielles.
Elle n’est pas actionnaire. Elle n’est pas héritière. Elle n’a pas de titre qui dise vraiment ce qu’elle fait.
Et pourtant, c’est elle qu’on appelle en premier quand deux générations cessent de se parler directement.
Vous la connaissez peut-être. Vous êtes peut-être cette personne.
Directeur de family office. Bras droit historique. Directrice financière de la holding familiale. Recrutée, formée, façonnée pendant des années par un fondateur qui lui a tout confié, sauf le titre.
Puis un jour, un héritier arrive. Il pose des questions. Il demande des comptes. Il veut préparer une suite que le fondateur, lui, n’est pas encore prêt à céder.
Et sans qu’on le lui ait jamais demandé, ce collaborateur devient l’arbitre silencieux d’un conflit qui ne le regarde pas.
Les chiffres racontent cette histoire mieux que n’importe quel discours. Plus de la moitié de ces collaborateurs pensent que la génération montante n’est pas prête. Près d’un tiers considèrent que le sujet de la succession met les dirigeants mal à l’aise. Et près de trois sur dix anticipent, dès aujourd’hui, que le fondateur résistera le moment venu à lâcher réellement les rênes.
Alors posons la vraie question. Ce n’est pas : comment cette personne gère-t-elle sa charge de travail.
C’est : à qui parle-t-elle, elle, quand la tension devient trop lourde à porter seule ?
Pas à la famille : elle en sait trop pour l’inquiéter davantage.
Pas à ses pairs : ils sont tenus par la même discrétion qu’elle.
Pas à son entourage personnel : il n’a aucun accès à ce qui se joue réellement, derrière les portes fermées d’un bureau de direction.
Elle devient alors la seule dépositaire d’une tension qui ne lui appartient pas, et qu’elle ne peut ni résoudre, ni transmettre, ni même vraiment nommer.
Certaines organisations croient trouver la solution en faisant appel à un dirigeant extérieur, présenté comme neutre. Mais on ne fabrique pas de neutralité là où existent déjà des années de loyauté construite. On ne fait que déplacer le problème.
Ce qu’il faut, ce n’est pas un arbitre de plus. C’est un espace. Un espace tiers, extérieur à la fois à la famille et à l’entreprise, où déposer ce que cette position interdit de dire des deux côtés à la fois.
Non pour trancher entre deux générations : ce n’est ni le rôle ni la place de cet espace.
Mais pour qu’une personne, une seule, cesse enfin de porter seule ce qui, depuis longtemps déjà, ne devrait plus reposer sur ses seules épaules.
Frédéric Duplessy, psychanalyste, accompagne de façon confidentielle des dirigeants, leurs familles, et les collaborateurs de très grande confiance qui gravitent autour d’elles, dans ces moments où la loyauté professionnelle devient un poids qu’aucune fonction ne prévoit d’alléger.