Il y a une scène qui revient souvent, sous des formes différentes, chez les dirigeants et les familles que j’accompagne.
Un conseil s’est tenu. Tout le monde était d’accord sur le papier. Et pourtant, rien n’avance : la cession traîne, la succession se dérobe, la décision pourtant actée ne se met jamais tout à fait en œuvre.
On cherche alors du côté du montage : il faudrait revoir la gouvernance, clarifier les mandats, réunir à nouveau les conseillers. Parfois c’est effectivement nécessaire. Mais souvent, le blocage ne se trouve pas dans la structure. Il se trouve dans ce que la structure n’a pas le droit d’accueillir.
Un conseil de famille, un comité de direction, un family office : ce sont des instances qui doivent, pour fonctionner, montrer une forme d’unité. On n’y dit pas la rivalité qu’on porte envers un frère ou une sœur associée. On n’y dit pas la dette qu’on ressent envers un fondateur qu’on a peur de trahir en changeant quoi que ce soit. On n’y dit pas la peur, tout simplement, de ne pas être à la hauteur de ce qu’on hérite.
Ce non-dit-là ne disparaît pas parce qu’il n’a pas de ligne à l’ordre du jour. Il se déplace, dans un retard qui n’en finit pas, une clause qu’on renégocie sans fin, une décision qu’on fait traîner sans se l’expliquer à soi-même.
Ce que je propose, dans le cadre analytique, ce n’est pas une nouvelle instance de gouvernance. C’est un endroit où ce non-dit peut enfin se dire, à quelqu’un qui n’a, dans cette histoire, rien à gagner ni à perdre. Ni la structure, ni la performance. Juste ce qui, chez vous, résiste encore à ce que vous avez pourtant décidé.
Frédéric DUPLESSY
Praxis Apex, La Clinique Analytique Nouvelle