Imaginez la scène. Vous recevez un carton d’invitation. Il porte le nom de votre conjoint, suivi d’un « et Madame » ou d’un « et Monsieur », sans prénom. Vous le remarquez à peine, la première fois. Puis une deuxième fois. Puis vous cessez de le remarquer.

Laissez-moi vous dire ce que ce détail n’est pas. Ce n’est pas une maladresse isolée. C’est un régime permanent, documenté dans les témoignages de conjoints et conjointes de dirigeants fortunés : la presse économique parle de « l’épouse de » ou « le mari de », le personnel de maison s’adresse à vous par le prénom de l’autre, les formulaires scolaires demandent la profession du parent fondateur, rarement la vôtre.

Pensez-y un instant : à force, un prénom cesse d’être une identité pour devenir une fonction. Celle de conjoint. Le droit anglo-saxon avait même un mot pour cela, la « coverture » : l’identité juridique de l’épouse absorbée dans celle de l’époux. La loi a changé depuis longtemps. L’écho psychologique, lui, persiste dans les grandes fortunes actuelles.

Et voici ce que cette dilution déplace, concrètement, dans votre quotidien. Hésiter à vous présenter par votre propre prénom dans un dîner d’affaires. Sentir qu’une carrière, un diplôme antérieur au mariage, n’intéressent plus personne. Découvrir que votre avis sur l’éducation de vos enfants pèse moins que celui, à tort, attribué à votre conjoint. Certains d’entre vous ont même cessé, avec le temps, de corriger ceux qui les réduisent à cette seule fonction, par lassitude plus que par consentement.

Pourquoi ce sujet reste-t-il si difficile à nommer en famille ? Parce qu’il n’a pas de coupable désigné. Votre conjoint fondateur n’a le plus souvent rien orchestré consciemment. L’entourage professionnel suit un usage établi. Vos enfants reproduisent ce qu’ils observent. Ces glissements s’installent rarement en une fois : ils s’accumulent, invitation après invitation, jusqu’à ce qu’un prénom propre semble presque incongru à réclamer.

Alors, que faire de ce prénom effacé ? Le reprendre ne suppose ni rupture ni revendication publique. Il s’agit d’abord de pouvoir le formuler à voix haute, dans un espace où il ne sera ni minimisé ni retourné en reproche envers votre conjoint. C’est un travail intérieur avant d’être une question de posture sociale.

Frédéric Duplessy, psychanalyste des dirigeants et de leur famille, accompagne en toute confidentialité des conjoints qui découvrent, parfois après des années, à quel point leur prénom s’était effacé sans qu’ils l’aient choisi. Un échange discret suffit souvent à commencer à le reprendre.

Vous êtes au centre de tout cela. Entouré, sollicité, en permanence joignable. Et pourtant, à cet instant précis, vous êtes seul.

Ce paradoxe porte un nom : le vide du dirigeant. Ce n’est pas un manque de temps libre ni un déficit de conversations sincères. C’est le rétrécissement progressif des lieux où vous pouvez formuler ce que vous ne savez pas encore penser.

Voici ce que dix ans d’écoute clinique de dirigeants m’ont appris : plus la responsabilité grandit, plus la parole se calcule. Elle est filtrée par les intérêts, les alliances, les obligations de discrétion, la crainte légitime des fuites.

Un comité exécutif est fait pour arbitrer. Un conseil d’administration, pour gouverner. Un avocat protège une position. Une banque défend une opération. Toutes ces fonctions sont indispensables. Aucune ne constitue un lieu où examiner ce qui insiste derrière une décision, une hostilité soudaine ou une hésitation qui se répète.

Le pouvoir isole. Et ce silence prend rarement une forme spectaculaire. Il ressemble à de la fatigue sans cause identifiable. À de l’irritabilité envers les plus proches. À une multiplication des décisions différées. Chez les dirigeants les plus aguerris, il se déguise même en efficacité, en disponibilité constante, en exigence accrue envers l’entourage.

Dans les périodes critiques, ce vide ne disparaît pas : il se révèle. Restructuration, contentieux sensible, succession familiale, opération capitalistique. Le dirigeant doit tenir plusieurs temporalités à la fois, l’urgence juridique, les conséquences humaines, la communication externe, la cohésion interne, tout en préservant sa propre capacité d’arbitrage.

Et plus la position est élevée, plus l’entourage peut être tenté d’épargner le dirigeant, de confirmer ce qu’il souhaite entendre, ou de protéger sa propre place. Cette retenue n’est pas calculée. Elle appartient à la logique des organisations, en particulier lorsque l’incertitude est forte.

Alors le dirigeant, de son côté, cesse parfois de poser certaines questions. Non parce qu’il ne les a pas, mais parce qu’il redoute d’ouvrir une séquence qu’il ne pourra plus refermer.

Ce que je propose n’est ni une méthode de motivation ni un protocole de mieux-être. C’est un espace où une parole qui n’a pas à convaincre, à rassurer ou à négocier peut enfin se déposer. Un tiers analytique n’a pas vocation à remplacer les instances de gouvernance ni les experts opérationnels. Sa fonction est différente : accueillir ce qui, dans un cadre ultra-confidentiel, était confus et peut être repris avec précision. Non pour produire une confession, mais pour restaurer une capacité de discernement.

Pour un dirigeant exposé, cette confidentialité ne peut être un argument décoratif. Elle est la condition pratique de la parole. Le cadre doit être conçu pour supporter cette densité sans devenir lui-même une source de risque.

Le dirigeant n’a pas besoin d’être moins engagé dans son rôle. Il a besoin de ne pas être entièrement confondu avec lui. Une juste distance ne produit pas l’indifférence. Elle permet de répondre sans réagir, de déléguer sans abandonner, de trancher sans chercher à effacer toute incertitude.

Le vide n’est pas toujours un ennemi à combler. Il peut signaler qu’une élaboration est devenue nécessaire, avant que la solitude ne se transforme en surchauffe silencieuse.

Donner une place protégée à cette parole, ce n’est pas se détourner de ses responsabilités. C’est se donner les moyens de les porter avec plus de précision, au moment même où les autres attendent de vous que vous ne cédiez ni à la confusion ni à l’isolement.

Pas pour votre nom. Pas pour l’adresse de votre maison. Pas pour ce que votre famille possède.

C’est la question que porte, en silence, une génération entière de jeunes issus de familles très fortunées. Vous ne les voyez pas dans les statistiques de précarité. Vous les croisez dans les meilleurs lycées, les clubs les plus sélects, les réseaux les plus enviés. Et pourtant.

La psychologie de la richesse a un nom pour ce qu’ils vivent : le doute de sincérité amicale. Posez-vous la question suivante : comment prouveriez-vous, à vous-même, qu’on vous aime pour de mauvaises raisons que la personne en face ignore peut-être avoir ? Vous ne le pourriez pas. Ce doute-là ne se referme jamais.

Alors ils font ce que beaucoup d’entre nous ferions : ils se cachent. Ils mentent sur le nom de leur école. Ils minimisent leur quotidien devant leurs amis. Une conseillère en santé mentale qui accompagne ces adolescents, citée par la banque privée City National Bank, raconte que le mot qui revient sans cesse dans leur bouche est simple : “normal”. Ils veulent juste être normaux.

Et la recherche leur donne raison de s’inquiéter. Depuis le début des années 2000, la psychologue Suniya Luthar étudie des lycéens de familles très aisées de la côte est américaine. Ses résultats, confirmés depuis dans plusieurs échantillons, sont vertigineux : ces adolescents présentent des taux d’anxiété, de dépression et de consommation de substances jusqu’à deux fois et demie supérieurs aux moyennes nationales. Des chiffres qu’on associe d’ordinaire à la précarité, pas à l’aisance.

Vous pensez peut-être que c’est un problème de riches, au sens où on l’entend d’habitude, un luxe de s’inquiéter de ça. Posez-vous une autre question : que se passe-t-il quand un enfant grandit sans jamais pouvoir vérifier la sincérité de ce qui l’entoure ? Il n’y a pas de version confortable de cette réponse.

Ce qui commence à changer, c’est du côté des familles elles-mêmes. Les données 2026 d’AlTi Tiedemann Global et Campden Wealth montrent que 48 % des family offices ont désormais formalisé une définition explicite du sens de leur fortune à transmettre, contre 33 % un an plus tôt. C’est un début. Ce n’est pas encore une réponse à la solitude de l’enfant devant la fenêtre.

Alors qu’est-ce qui manque vraiment ? Un espace. Un endroit où ce doute peut être nommé sans être minimisé (“tu n’as pas de vrais problèmes”) et sans être exagéré non plus. Un endroit où la honte de ne rien avoir mérité et la peur de n’être aimé pour rien ne sont pas jugées, mais entendues.

Frédéric Duplessy accompagne, dans un cadre confidentiel, les dirigeants et leur famille, y compris les plus jeunes d’entre eux. Pas pour leur dire que leur doute n’a pas lieu d’être. Mais pour qu’il cesse, enfin, d’être porté seul.

Ce n’est pas une révolution. C’est un rattrapage, et il m’intéresse pour une raison précise : ce que le secteur du luxe découvre aujourd’hui, avec ses moyens et sa méthode, la clinique analytique le sait depuis Freud. L’objet ne comble jamais. Il déplace, il occupe un temps, il ne touche pas ce qui, chez un sujet, cherche encore à se dire.

Trois points, dans ce texte, méritaient qu’on s’y arrête. Non pas pour les contredire, mais pour montrer qu’ils décrivent, sans le savoir, quelque chose que la psychanalyse porte depuis toujours.

D’abord la rareté. Celle qu’on organise (liste d’attente, série limitée, accès contrôlé) reste une rareté fabriquée, et donc reproductible ailleurs, par un autre, avec un autre budget. Il en existe une autre, structurelle, qui ne se met pas en scène : celle d’une écoute formée, qui ne se multiplie pas à volonté. Cinq places. Pas parce qu’une stratégie l’exige, mais parce qu’un cadre tenu ne se dilue pas sans cesser d’être ce qu’il est.

Ensuite l’anticipation. On loue, dans le luxe, la capacité à deviner un besoin avant qu’il ne soit formulé. Compétence réelle, et rare. Mais elle porte sur des besoins qui ont déjà une forme : une préférence, une habitude, un confort. Le dirigeant qui a organisé sa vie pour n’être jamais pris au dépourvu a, par construction, déjà anticipé tout ce qui peut se nommer. Ce qui lui échappe est d’un autre ordre : ce qui n’a pas encore de mot, ce qui insiste sans se laisser identifier. Aucune conciergerie, aussi fine soit-elle, ne peut deviner ce que le sujet lui-même ignore encore.

Enfin la discrétion. « Le prestige ne s’expose plus, il se ressent », dit le texte. Formule juste, et qui reste, pour la plupart des maisons, un objectif difficile à tenir dans un monde qui vit de visibilité. Pour la psychanalyse, ce n’est pas un objectif à atteindre. C’est une condition sans laquelle rien ne peut avoir lieu. Il ne peut pas y avoir de parole vraie sous le regard.

Rien de tout cela n’est un argument commercial. C’est une description de ce qu’est, structurellement, un dispositif analytique. Le secteur du luxe cherche aujourd’hui à produire, avec les moyens du marketing, ce que la clinique porte depuis son origine sans avoir eu à le construire.

Un deuxième texte, et la même leçon, plus haut dans la pyramide

Un second article, consacré cette fois aux ultra-riches, prolonge le premier. Il documente un déplacement encore plus net chez les UHNWI : moins d’objets, plus de transformation intérieure, un « luxe intangible » où la valeur ne se loge plus dans ce qu’on possède mais dans ce qu’on traverse. On y parle de luxe comme régulateur émotionnel, de « preuve d’humanité », d’un temps long qui résiste à l’accélération générale.

Je n’ai aucune peine à reconnaître, dans cette description, ce qui se joue dans mon propre travail. Pas parce que j’aurais anticipé une tendance de marché, mais parce que le terrain que ce texte découvre, entretien tenu dans la durée, conciergerie resserrée dans les moments de pression extrême, retraite hors du rythme ordinaire quand la situation l’exige, n’a jamais eu besoin du mot luxe pour exister.

Un dirigeant, un héritier, une personnalité publique qui a déjà résolu le problème de l’avoir ne cherche pas à consommer une expérience de plus. Il cherche un endroit où déposer ce qui, en lui, n’a pas encore trouvé de forme, ni de nom, ni d’auditeur.

Reste une question, que je laisse ouverte : que cherche-t-on vraiment, quand on a déjà tout ce que l’avoir peut offrir ?

Imaginez la scène. Vous dirigez un comité exécutif, une entreprise que vous avez bâtie, une équipe qui vous fait confiance. Vous avez des avocats, des conseillers, des collaborateurs solides. Et pourtant, ce soir, il existe une question que vous ne poserez à personne autour de vous. Pas parce qu’elle est trop technique. Parce que la formuler reviendrait à admettre quelque chose que vous n’êtes pas encore prêt à admettre.

Vous reconnaissez cette sensation ? Cette impression d’être entouré, et pourtant fondamentalement seul face à certaines décisions ? Si diriger loin de votre pays d’origine fait partie de votre histoire, la sensation est souvent plus forte encore. La langue de travail n’est pas la langue de vérité. Les codes changent. Le réseau se resserre. Et les responsabilités, elles, ne diminuent jamais.

Pourquoi le coaching ne suffit pas toujours

Vous avez peut-être déjà essayé le coaching. Il vous a aidé à clarifier un objectif, à structurer un plan d’action. Utile, certainement. Mais posez-vous cette question : et si le vrai sujet n’était pas votre plan d’action, mais ce qui vous empêche de le suivre ?

Pourquoi cet associé déclenche-t-il chez vous une réaction disproportionnée ? Pourquoi cette négociation, que vous maîtrisez pourtant parfaitement, se termine-t-elle toujours sur le même point de rupture ? Pourquoi tranchez-vous en une minute au bureau, et mettez-vous des mois à décider pour vous-même ?

Ces questions ne demandent ni encouragement ni recette. Elles demandent un espace où votre parole n’est pas immédiatement transformée en conseil, en jugement, ou en stratégie de communication.

Et cet espace suppose une confidentialité réelle, pas décorative. Sans elle, vous continuez de gérer votre image, même face à celui qui est censé vous écouter. Vous ajustez votre récit à ce que l’autre peut entendre. Vous restez, encore, dans votre rôle.

Ce que la solitude du pouvoir produit vraiment

La solitude du pouvoir, ce n’est pas l’absence de collègues. C’est l’impossibilité de partager certaines informations sans en subir les conséquences. Un projet de cession, un conflit entre actionnaires, une fragilité financière, une lassitude profonde : en parler peut déplacer les rapports de force. Se taire peut les figer.

Cette tension vous pousse-t-elle, vous aussi, vers l’un de ces deux excès ? Le premier, c’est l’hyper-rationalisation : tout devient tableau, scénario, calendrier, jusqu’à ce que l’analyse stratégique remplace l’analyse personnelle. Le second, c’est la décharge : une décision abrupte, un message de trop, une rupture mal préparée.

Aucun des deux n’est un manque d’intelligence. C’est, le plus souvent, la marque d’un sujet qui n’a trouvé nulle part où se déployer. Et plus votre position est exposée, plus ce silence coûte cher.

Si vous dirigez loin de votre pays, ce phénomène peut se durcir encore. Vous êtes devenu compétent dans plusieurs systèmes, sans vous sentir pleinement chez vous dans aucun. Vous portez peut-être l’adaptation de toute votre famille, votre réussite professionnelle, et les attentes de ceux restés au pays.

Ce qui se rejoue vraiment dans vos décisions

Le premier travail n’est pas de trouver une solution. C’est de distinguer le fait de son interprétation, l’urgence réelle de l’urgence ressentie, le conflit d’aujourd’hui de celui qu’il réactive. Cette seule distinction change souvent la qualité de votre décision, avant même que vous la preniez.

Vous pensez peut-être devoir choisir entre rester dans une fonction prestigieuse et quitter un environnement devenu trop coûteux. Mais le vrai point de bascule est peut-être ailleurs : dans l’impossibilité de décevoir, dans une fidélité à une image de réussite, dans le besoin d’être indispensable. La question n’est alors plus « que dois-je faire ? », mais « qu’est-ce qui m’empêche, ici, de choisir librement ? »

Et cela vaut aussi pour vos relations. Une tension avec un collaborateur n’est pas toujours un problème de gouvernance. Un désaccord conjugal autour d’un déménagement n’est pas toujours une question de logistique. Un adolescent qui décroche à l’étranger ne réclame pas nécessairement une meilleure organisation familiale. Il signale peut-être une désorientation plus large, que chacun essaie de gérer à sa façon.

Une confidentialité qui ne vous dédouane de rien

Parler sans retenue ne signifie pas obtenir raison. Un cadre sérieux n’est ni complaisant ni spectaculaire. Il ne vous conforte pas dans l’idée que vous avez toujours raison parce que vous portez une charge exceptionnelle. Il vous permet, au contraire, de regarder ce que vous produisez, y compris quand vous préféreriez l’attribuer aux circonstances ou aux autres.

C’est le prix de l’utilité de cet espace. Une parole protégée, mais jamais anesthésiée. Votre statut peut expliquer une part de votre isolement. Il ne doit jamais devenir une excuse qui empêche toute remise en question.

Vous avez l’habitude d’obtenir vite des réponses ? Certaines questions, justement, ne doivent pas être accélérées. Décider trop tôt peut soulager. Décider juste demande parfois de tenir un temps d’incertitude, sans le combler par de l’agitation.

Pourquoi la langue compte plus que vous ne le pensez

Vous négociez, vous managez, vous convainquez peut-être très bien dans une langue étrangère. Mais l’intime, l’ambivalence, la honte, le désir de rupture ne se logent pas toujours dans le vocabulaire professionnel que vous avez acquis à l’étranger.

Votre langue maternelle ne garantit pas la vérité. Elle vous rend disponibles des nuances, des associations, des silences que la langue de fonction ne connaît pas toujours. Elle vous évite aussi de devoir traduire votre histoire avant de pouvoir l’examiner.

Si vous êtes installé entre Londres, Genève, Paris ou plusieurs juridictions, cette économie de traduction n’a rien d’accessoire. Elle vous donne un accès plus direct à ce qui compte vraiment.

Quand vous accorder cet espace

Il n’est pas nécessaire d’attendre la crise ouverte. Cet espace devient utile dès qu’une situation se répète sans s’éclaircir, dès qu’une décision prend une place disproportionnée, ou dès qu’une réussite visible commence à s’accompagner d’un vide, d’une irritation, ou d’une perte de direction.

Il peut aussi devenir pertinent au moment d’un changement : une prise de poste internationale, une vente d’entreprise, une succession familiale, un retour en France, une séparation, l’arrivée d’un enfant. Ces seuils ne créent pas toujours le problème. Ils révèlent, le plus souvent, ce que vous teniez à distance.

Le bon critère n’est pas la gravité visible. C’est la présence d’un point qui résiste à toutes les solutions déjà tentées. Si vous avez parlé aux bonnes personnes, obtenu les bons avis, mis en place les bonnes mesures, et que quelque chose continue de se rejouer, il est peut-être temps d’arrêter d’ajouter des réponses.

Chez PRAXIS APEX, cet espace n’a pas vocation à remplacer vos conseils juridiques, médicaux ou financiers. Il intervient là où aucune expertise extérieure ne peut décider à votre place : dans votre rapport à la décision, à l’autorité, au désir et à la responsabilité.

Diriger suppose de porter ce qui ne peut pas être partagé largement. Cela ne suppose pas de tout porter seul. Une parole tenue dans le bon cadre ne retire rien à l’exigence du pouvoir. Elle évite simplement que le non-dit prenne les décisions à votre place.

Il n’est plus rare, en séance, qu’un analysant évoque ce qu’il a « déjà vu avec ChatGPT » avant de venir. Cette matière-là m’intéresse, moins pour ce qu’elle apporte que pour ce qu’elle révèle, en creux, de ce que la psychanalyse fait et que l’intelligence artificielle, structurellement, ne peut pas faire.

Depuis deux ou trois ans, un mouvement s’est installé sans bruit dans mon cabinet, comme dans beaucoup d’autres : des analysants arrivent en ayant déjà posé, à une IA conversationnelle, une partie de ce qu’ils comptaient m’apporter. Ils interrogent leur stress, leurs relations, un conflit professionnel, une décision à prendre. Ils demandent à comprendre une réaction, à évaluer si ce qu’ils ressentent est « normal », à obtenir une grille de lecture, cognitive, comportementale, sociologique, sur une situation qui les travaille. Ce n’est pas anodin, et ce n’est pas non plus, contrairement à ce qu’on pourrait croire, un problème pour le travail analytique. C’est même, souvent, un déblaiement utile : une partie du matériau opérationnel, les questions qui relèvent du conseil, de l’information ou de la reformulation, se trouve déjà traitée en amont, et ce qui reste à travailler en séance s’en trouve, paradoxalement, plus resserré sur ce qui relève réellement de l’inconscient.

Encore faut-il nommer précisément la frontière, parce qu’elle est en train de se brouiller dans l’esprit du public, y compris chez des personnes qui sont pourtant en cure. Ce qu’une IA conversationnelle traite, aussi bien le fasse-t-elle, c’est le champ du sens conscient : la demande de conformité, la recherche d’une explication rassurante, la mise en ordre cognitivo-comportementale d’une situation, la validation sociale. Ce que traite la psychanalyse, au sens où Lacan l’a formalisé, ce n’est pas cela. C’est ce qui échappe au sujet lui-même : les formations de l’inconscient, le symptôme comme message chiffré, le signifiant qui, par association libre, révèle un sens que le sujet ignorait porter. La cure par la parole n’a jamais eu pour but de répondre à une question, elle a pour but de laisser la parole se dérouler jusqu’à ce qu’elle bute sur ce que le sujet ne savait pas vouloir dire. Une IA, aussi sophistiquée soit-elle, ne peut pas occuper cette place, parce qu’elle n’a ni inconscient, ni désir, ni manque. Elle répond à une demande. La psychanalyse, elle, travaille précisément le point où la demande cesse de recouvrir le désir.

Il y a là une différence de structure, pas seulement de degré, et un biais récemment documenté l’illustre avec une netteté presque clinique : la sycophanie. Une étude publiée en mars 2026 dans la revue Science a mesuré, sur les principaux modèles de langage, un taux moyen de 58 % de réponses qui privilégient l’accord avec l’utilisateur au détriment de l’exactitude. Ce n’est pas un défaut de jeunesse de la technologie, c’est le résultat direct de la méthode d’entraînement par retour humain, qui récompense structurellement la réponse qui plaît. Or la position de l’analyste, telle que Freud l’a codifiée dans sa règle d’abstinence, est exactement l’inverse : ne pas gratifier la demande, ne pas donner au patient ce qu’il vient chercher consciemment, précisément pour que puisse émerger ce qu’il ne savait pas venir chercher. Une machine construite pour confirmer et un dispositif construit pour ne jamais confirmer trop vite occupent, par construction, deux positions opposées. C’est peut-être la meilleure définition qu’on puisse donner, aujourd’hui, de ce qu’est la psychanalyse par la négative : elle est ce qu’aucune intelligence artificielle sycophante ne pourra jamais être.

Cela ne rend pas ces outils anodins, loin de là. Des psychiatres alertent, depuis cet été, sur des cas où des échanges prolongés avec un chatbot ont renforcé des croyances délirantes chez des personnes déjà fragilisées, un phénomène que la presse a commencé à nommer « psychose induite par l’IA ». La Chine, de son côté, a choisi mi-juillet d’interdire aux IA compagnons de générer une dépendance affective chez leurs utilisateurs. Ces alertes portent sur des usages plus intenses que ceux que je rencontre dans mon cabinet, mais elles pointent un même mécanisme, à bas bruit, chez n’importe quel usager régulier : une interlocutrice disponible en permanence, jamais en désaccord, jamais fatiguée, jamais en retrait, finit par occuper une place qu’aucune relation humaine, encore moins une relation analytique, n’occupe. La psychanalyse, elle, se construit précisément sur la frustration de cette disponibilité totale : le rythme des séances, le silence de l’analyste, son refus de répondre à la place du sujet, sont les conditions mêmes du travail, pas des obstacles à lever.

Le risque, pour un analysant, n’est donc pas que l’IA le détourne de l’analyse par ce qu’elle lui apporte de faux. Le risque est qu’elle lui offre, en continu, l’illusion d’être entendu sans jamais être contredit, et que cette illusion finisse par se substituer au désir même de se confronter à ce qu’il ne sait pas de lui. Rien ne remplace le moment où la parole, en séance, cesse d’obéir à celui qui la prononce. C’est ce moment-là, précisément, qu’aucune sycophanie ne pourra jamais produire, et c’est la seule chose que je ne peux pas déblayer avant que vous ne veniez vous asseoir.

Frédéric Duplessy est psychanalyste depuis 2016, pour le dirigeant et sa famille, et pour l’expatrié francophone. Il exerce à Paris sous la marque Praxis Apex, « L’esprit d’analyse ».

Ce que la psychanalyse donne à entendre est différent : ce n’est pas trois erreurs de jugement, c’est une seule scène, rejouée trois fois. La répétition n’est pas un défaut de caractère — c’est une lettre que la psyché adresse, inlassablement, jusqu’à ce qu’elle soit lue.

Dans ce nouvel épisode d’Esprit d’Analyse, Frédéric Duplessy explore l’un des mécanismes les plus redoutables du pouvoir : plus une vie professionnelle est puissante, plus la répétition trouve de moyens pour se dissimuler derrière d’excellentes raisons rationnelles — et plus les dégâts qu’elle produit sont vastes.

Une question referme l’épisode, et elle ne concerne pas que ce dirigeant : quelle est la scène qui revient, chez vous, pour la troisième fois ?

Imaginez la scène. Vous dirigez le family office d’une famille que vous servez depuis quinze ans. Ce matin, le fondateur vous a confié un doute qu’il n’a partagé avec personne d’autre : il ne sait plus s’il peut confier l’entreprise à son fils. Cet après-midi, ce même fils, dans le couloir, vous confie sa lassitude d’attendre un passage de relais qui ne vient jamais. Vous les recevez tous les deux, le même jour, avec le même sourire professionnel. Et vous rentrez chez vous, ce soir-là, en portant les deux confidences à la fois, sans personne à qui les déposer.

Laissez-moi vous raconter ce que la recherche en psychologie sociale a fini par nommer : le fardeau du confident. Ce n’est pas le coût de garder votre propre secret. C’est le coût, mesurable, de porter le secret d’un autre. Une étude publiée dans le Journal of Experimental Social Psychology l’a établi avec précision : ce poids n’augmente pas seulement avec la proximité affective envers la personne qui se confie à vous. Il augmente avec le recoupement entre ce secret et votre propre réseau social. Autrement dit, plus les personnes concernées par un secret gravitent dans votre cercle, plus ce secret devient difficile à porter.

Pensez-y un instant : c’est très exactement la situation du collaborateur de très grande confiance d’une famille fortunée. Directeur de family office, bras droit, assistant de très haut niveau. Il ne travaille pas à côté du cercle qui produit les secrets. Il travaille dedans, chaque jour, avec le fondateur, avec l’héritier, parfois avec le conjoint. Il n’existe presque personne, dans son quotidien professionnel, à qui il pourrait se confier sans trahir quelqu’un.

Et voici ce qui aggrave tout cela : personne ne définit jamais, par écrit, à qui va sa loyauté. La littérature sur la gouvernance des family offices le confirme, ces collaborateurs se sentent souvent redevables au fondateur davantage qu’à l’ensemble de la famille, un déséquilibre que ni un organigramme ni une charte de gouvernance ne tranchent à l’avance. Le collaborateur ne découvre l’étendue réelle de ce qu’on attend de lui que lorsqu’un conflit générationnel éclate, et qu’il doit, dans l’instant, choisir un camp qu’on ne lui avait jamais demandé de choisir.

Alors à qui peut-il en parler ? Pas à ses proches, qui ne peuvent pas comprendre une charge qu’il ne peut, par nature, pas leur détailler. Pas à ses collègues du family office, pris dans le même système d’interdépendances. Pas aux avocats ni aux gestionnaires de patrimoine, mandatés par et pour la famille, jamais pour celui qui la sert au plus près.

Le collaborateur de confiance d’une famille fortunée n’est le confident privilégié d’aucun de ses membres. Il est le point de passage obligé de tous. Et c’est précisément ce qui l’empêche de se reposer sur l’un d’eux pour déposer ce qu’il porte.

C’est pour cela qu’il faut, parfois, un espace tiers. Un endroit sans lien de subordination avec la famille concernée, où l’on peut nommer ce poids sans jamais avoir à trahir un secret pour le faire. Pour beaucoup de ces collaborateurs, c’est la première fois que cela devient possible.

Imaginez la scène. Vous êtes assis dans le bureau qui, un jour, sera le vôtre. Le fauteuil est encore tiède de la présence de votre père, ou de votre mère. Et une petite voix, en vous, vous pose une question que vous ne posez jamais à voix haute : « En serai-je capable ? »

Laissez-moi vous raconter ce que j’observe, semaine après semaine, dans mon cabinet.

Ce ne sont pas des héritiers incompétents. Ils ont fait les bonnes écoles. Occupé les bons postes. Ils connaissent les chiffres de l’entreprise mieux que quiconque. Et pourtant, quelque chose résiste. Quelque chose qu’ils n’arrivent pas à nommer.

Je l’appelle le syndrome du successeur.

Pensez-y un instant : ce syndrome ne porte pas sur une compétence à prouver. Il porte sur une qualité que l’on croit intransmissible, le flair du fondateur, sa capacité à sentir un risque avant qu’il ne devienne visible, à lire un marché avant qu’il n’existe. Une enquête Forbes de 2026 le confirme, les fondateurs cherchent, sans toujours le dire, le prochain profil d’exception capable de diriger comme eux. Et cela installe, d’emblée, une comparaison que l’héritier ne peut pas gagner. Il a grandi avec l’accès à la richesse. Pas avec l’expérience de l’avoir construite.

Et voici ce qui aggrave tout cela : ces héritiers refusent souvent l’aide qu’on leur propose. Pourquoi ? Par peur, justement, que cette aide confirme l’incapacité qu’ils redoutent déjà. Une étude UBS de mai 2026 le montre, 80 % de la nouvelle génération se dit informée sur le patrimoine familial. Mais bien moins nombreux disent en comprendre le sens. Ce décalage, entre l’information et la légitimité vécue, c’est exactement là que se loge le doute silencieux.

Alors, que font certains d’entre eux ? Ils se replient. Vers le family office plutôt que vers l’entreprise elle-même. Ce n’est pas du désintérêt. C’est une façon de construire une légitimité ailleurs, sur une expertise propre, loin de la comparaison directe et permanente avec le fondateur.

Mais voici ce que je veux vous dire, pour finir : la sortie durable de ce syndrome ne passe pas par la victoire sur cette comparaison. Cette comparaison est par nature indécidable. On ne la gagne jamais. La vraie sortie, c’est d’abandonner cette comparaison comme mesure de sa propre valeur. C’est distinguer ce qui s’hérite, un patrimoine, un nom, un réseau, de ce qui se construit, indépendamment de l’héritage.

Et cette question-là, dans une famille, on ne la pose presque jamais. Parce qu’elle peut sonner comme une ingratitude.

C’est précisément pour cela qu’il faut, parfois, un tiers. Quelqu’un d’extérieur au fondateur, aux conseillers, à la famille. Quelqu’un avec qui l’on peut, enfin, poser la question autrement.

Vous êtes assis dans le bureau qui, un jour, sera le vôtre. Le fauteuil est encore tiède de la présence de votre père, ou de votre mère. Et une petite voix, en vous, vous pose une question que vous ne posez jamais à voix haute : « En serai-je capable ? »

Laissez-moi vous raconter ce que j’observe, semaine après semaine, dans mon cabinet.

Ce ne sont pas des héritiers incompétents. Ils ont fait les bonnes écoles. Occupé les bons postes. Ils connaissent les chiffres de l’entreprise mieux que quiconque. Et pourtant, quelque chose résiste. Quelque chose qu’ils n’arrivent pas à nommer.

Je l’appelle le syndrome du successeur.

Pensez-y un instant : ce syndrome ne porte pas sur une compétence à prouver. Il porte sur une qualité que l’on croit intransmissible, le flair du fondateur, sa capacité à sentir un risque avant qu’il ne devienne visible, à lire un marché avant qu’il n’existe. Une enquête Forbes de 2026 le confirme, les fondateurs cherchent, sans toujours le dire, le prochain profil d’exception capable de diriger comme eux. Et cela installe, d’emblée, une comparaison que l’héritier ne peut pas gagner. Il a grandi avec l’accès à la richesse. Pas avec l’expérience de l’avoir construite.

Et voici ce qui aggrave tout cela : ces héritiers refusent souvent l’aide qu’on leur propose. Pourquoi ? Par peur, justement, que cette aide confirme l’incapacité qu’ils redoutent déjà. Une étude UBS de mai 2026 le montre, 80 % de la nouvelle génération se dit informée sur le patrimoine familial. Mais bien moins nombreux disent en comprendre le sens. Ce décalage, entre l’information et la légitimité vécue, c’est exactement là que se loge le doute silencieux.

Alors, que font certains d’entre eux ? Ils se replient. Vers le family office plutôt que vers l’entreprise elle-même. Ce n’est pas du désintérêt. C’est une façon de construire une légitimité ailleurs, sur une expertise propre, loin de la comparaison directe et permanente avec le fondateur.

Mais voici ce que je veux vous dire, pour finir : la sortie durable de ce syndrome ne passe pas par la victoire sur cette comparaison. Cette comparaison est par nature indécidable. On ne la gagne jamais. La vraie sortie, c’est d’abandonner cette comparaison comme mesure de sa propre valeur. C’est distinguer ce qui s’hérite, un patrimoine, un nom, un réseau, de ce qui se construit, indépendamment de l’héritage.

Et cette question-là, dans une famille, on ne la pose presque jamais. Parce qu’elle peut sonner comme une ingratitude.

C’est précisément pour cela qu’il faut, parfois, un tiers. Quelqu’un d’extérieur au fondateur, aux conseillers, à la famille. Quelqu’un avec qui l’on peut, enfin, poser la question autrement.

Imaginez la scène. Un comité de direction, une grande table, et à un bout, un homme ou une femme qui vient de reprendre les rênes d’une entreprise fondée par son grand-père. Tout le monde le regarde. Et une question, muette, traverse la pièce : est-il vraiment à sa place ?

C’est cette question que je veux explorer avec vous aujourd’hui. Pas la question de la compétence : la plupart de ces héritiers de troisième génération sont brillants, formés dans les meilleures écoles, aguerris sur le terrain. Non, la vraie question, celle qui ne se dit jamais à voix haute, c’est : suis-je là par mérite, par devoir, ou par simple désignation ?

Cette question, quand elle reste enfouie, ne reste jamais privée. Elle se glisse dans les silences des réunions. Dans les décisions repoussées de semaine en semaine. Dans une prudence excessive, ou à l’inverse, dans des choix brusques dont le seul but est de prouver : je ne dépends de personne.

Pensez-y un instant. La troisième génération n’hérite pas seulement d’un capital, d’une marque, d’un siège au conseil. Elle hérite d’un récit déjà écrit par d’autres. Le fondateur a pris le risque initial. La deuxième génération a construit, consolidé, structuré. Et la troisième arrive avec, sur les épaules, une entreprise plus complexe, plus exposée, parfois plus « familiale » qu’elle n’est réellement unie.

Et elle doit, sans jamais renier ce qui l’a précédée, se construire sa propre légitimité. Vous imaginez la tension ?

Laissez-moi vous raconter ce qui se passe vraiment dans ces moments-là. Un dirigeant regarde chaque décision à travers quatre miroirs à la fois : celui de la famille, qui juge sa fidélité au passé. Celui des équipes historiques, qui comparent chaque choix à une époque parfois idéalisée. Celui des actionnaires et des marchés, qui attendent des résultats et une vision autonome. Et le sien, le plus sévère de tous : suis-je là par mérite, par devoir, ou par désignation ?

Quand cette pression n’est jamais nommée, elle produit des dégâts bien réels. Une acquisition nécessaire devient, dans la tête du dirigeant, une trahison. Une cession indispensable prend la forme d’un abandon. Faire venir un dirigeant externe se lit comme l’aveu d’une insuffisance personnelle. Refuser tout apport extérieur, à l’inverse, peut fragiliser l’entreprise au nom d’une pureté familiale illusoire.

Et je veux insister sur un point, parce qu’il change tout : ce n’est pas un problème de gouvernance. On peut avoir les statuts les plus précis, le pacte d’actionnaires le plus solide, des administrateurs exigeants, rien de tout cela ne résout la culpabilité, la rivalité entre frères et sœurs, ou la peur de sortir du récit familial. Le droit organise les pouvoirs. Il ne touche pas à ce qui se joue en dessous.

Alors, que faire ?

Pas se débarrasser du doute : une part d’inquiétude protège contre l’arrogance et les décisions irréfléchies. Le vrai travail, c’est d’empêcher ce doute de décider à sa place.

C’est exactement ce que permet un espace ultra-confidentiel, pensé pour ces dirigeants : regarder en face la difficulté à annoncer une rupture, l’agacement disproportionné face à un administrateur, l’incapacité à trancher entre deux proches. Pas pour se rassurer, mais pour voir clair, et retrouver sa liberté de manœuvre.

Parce que l’héritier de troisième génération n’a pas à choisir entre fidélité et autonomie. Sa responsabilité est plus exigeante que ça : faire de l’héritage une ressource de discernement, et non une autorité silencieuse qui déciderait à sa place.

Un conseil s’est tenu. Tout le monde était d’accord sur le papier. Et pourtant, rien n’avance : la cession traîne, la succession se dérobe, la décision pourtant actée ne se met jamais tout à fait en œuvre.

On cherche alors du côté du montage : il faudrait revoir la gouvernance, clarifier les mandats, réunir à nouveau les conseillers. Parfois c’est effectivement nécessaire. Mais souvent, le blocage ne se trouve pas dans la structure. Il se trouve dans ce que la structure n’a pas le droit d’accueillir.

Un conseil de famille, un comité de direction, un family office : ce sont des instances qui doivent, pour fonctionner, montrer une forme d’unité. On n’y dit pas la rivalité qu’on porte envers un frère ou une sœur associée. On n’y dit pas la dette qu’on ressent envers un fondateur qu’on a peur de trahir en changeant quoi que ce soit. On n’y dit pas la peur, tout simplement, de ne pas être à la hauteur de ce qu’on hérite.

Ce non-dit-là ne disparaît pas parce qu’il n’a pas de ligne à l’ordre du jour. Il se déplace, dans un retard qui n’en finit pas, une clause qu’on renégocie sans fin, une décision qu’on fait traîner sans se l’expliquer à soi-même.

Ce que je propose, dans le cadre analytique, ce n’est pas une nouvelle instance de gouvernance. C’est un endroit où ce non-dit peut enfin se dire, à quelqu’un qui n’a, dans cette histoire, rien à gagner ni à perdre. Ni la structure, ni la performance. Juste ce qui, chez vous, résiste encore à ce que vous avez pourtant décidé.

Frédéric DUPLESSY

Praxis Apex, La Clinique Analytique Nouvelle

“ J’ai fait un calcul, l’autre jour, avec un de mes analysants.

Un dirigeant.

Je lui ai demandé : à combien de personnes, dans votre vie actuelle, pouvez-vous dire la vérité en entier ?

Il a réfléchi. Longtemps.

Il a fini par dire : zéro virgule quatre.

Zéro virgule quatre... “

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pas vos parents,

pas votre conjoint,

pas vos amis les plus proches,

pas même vous.

Je ne vais pas vous la poser maintenant, je vais vous la poser à la fin.

Et entre les deux, j’aimerais qu’on fasse un chemin ensemble…”

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Vous êtes ici parce que quelque chose vous a amené jusqu’à cette page.

Peut-être une question sans réponse satisfaisante. Peut-être une impasse que les réponses habituelles n’ont pas résolue. Peut-être simplement la curiosité de savoir ce que la psychanalyse a à dire à ceux qui décident, qui dirigent, qui portent.

Bienvenue.

Pourquoi cet espace, pourquoi maintenant.

J’accompagne depuis dix ans des dirigeants, des grandes fortunes, des familles patrimoniales et des expatriés francophones dans les capitales mondiales.

Ce que j’entends dans ces espaces confidentiels, ce que les bilans ne mesurent pas, ce que les conseils ne voient pas, ce que les proches ne peuvent pas entendre, mérite d’être dit.

Pas pour lever le voile sur ce qui doit rester confidentiel. Mais pour nommer ce qui reste trop souvent dans l’ombre : les mécanismes inconscients qui conditionnent silencieusement les décisions, les répétitions, les impasses.

Ce que la psychanalyse voit, que ni le coaching, ni le conseil, ni le droit ne voient.

C’est l’objet de cet espace.

Ce que vous trouverez ici.

Des textes sur la clinique des puissants. Sur la solitude structurelle du pouvoir. Sur ce que l’inconscient fait aux grandes décisions. Sur la transmission, la succession, les loyautés invisibles. Sur ce qui se rejoue d’une génération à l’autre dans les familles et les entreprises. Sur l’expatriation et ce qu’elle fait à l’identité. Sur la réussite, et ce qu’elle n’immunise pas.

Des textes écrits depuis le cabinet. Sans jargon inutile. Dans la langue de ceux qui décident.

À quelle fréquence.

Un texte par mois, parfois deux. Jamais pour remplir, toujours pour dire quelque chose d’utile. En fait, quand cela surviendra, et peut-être plsu souvent que prévu… c’est dans l’”ici et maintenant” que tout se passe, finalement.

Tous les textes sont en accès libre. Parce que ce qui compte ici, c’est que cela circule vers ceux à qui cela parle.

Pour aller plus loin.

Si vous souhaitez explorer un accompagnement analytique confidentiel, pour vous, ou pour orienter quelqu’un de votre entourage, je suis joignable directement.

Pour une première séance de découverte, sur recommandation, ou non, pour voir si un espace peut s’ouvrir, s’il est utile, ou non.

frederic@duplessy.net
+33 6 88 45 00 22
www.duplessy.net

Frédéric Duplessy est psychanalyste, psychodramatiste et superviseur. Fondateur de Praxis Apex – La Clinique Analytique Nouvelle. Auteur de « L’Esprit d’Analyse : la psychanalyse à la portée de tous » (2020).

Il y a une phrase que j’entends souvent. Pas dans les salles de conseil d’administration. Pas dans les comités de direction. Pas dans les dîners où l’on célèbre les succès.

Elle arrive plus tard. Quand la porte est fermée. Quand la posture se relâche enfin.

Elle commence par : « Je ne sais plus pourquoi je fais ça. »

Ou bien : « Je suis entouré de partout, et pourtant… »

Ou encore, plus rare et plus vrai : « J’ai peur. »

La solitude que personne ne voit

Il existe une expérience que partagent tous les dirigeants, toutes les grandes fortunes, tous ceux qui ont atteint un niveau de responsabilité ou de réussite que les autres regardent de loin.

C’est la solitude.

Pas la solitude romantique du chef qui assume. La solitude réelle, concrète, de celui qui ne peut partager avec personne ce qui se passe vraiment.

Ni avec son conseil d’administration, trop exposé. Ni avec ses associés, trop impliqués.
Ni avec sa famille, trop proche. Ni même avec son coach, du moins pas entièrement.

Cette solitude n’est pas un manque d’entourage.
C’est une condition structurelle du pouvoir, de la fortune, de la responsabilité.
Et elle a un coût psychique considérable que les bilans ne mesurent jamais.

Ce coût s’exprime de mille façons.

Décisions différées indéfiniment.
Comportements erratiques inexpliqués.
Fatigue de la posture qui s’installe progressivement.
Sentiment croissant de vide malgré la réussite.
Conflits répétitifs avec les mêmes profils.
Incapacité à jouir de ce qui a été construit.

Ces signaux ne relèvent ni de la médecine, ni du management.
Ils relèvent de la psychanalyse.

Ce que l’inconscient fait aux grandes décisions

On a longtemps cru, et l’on continue de croire, que les grandes décisions se prennent à froid. Que les meilleurs dirigeants sont ceux qui maîtrisent leurs émotions, s’appuient sur les données, tranchent avec clarté.

Ce modèle est faux. Pas partiellement. Fondamentalement.

Ce qui détermine silencieusement les choix d’un dirigeant, d’un actionnaire, d’un chef de famille patrimoniale, ce ne sont pas ses tableaux de bord ni ses conseillers.

Ce sont les loyautés invisibles contractées dans l’enfance.
Les peurs archaïques que le succès n’a fait qu’enfouir plus profondément.
Les schémas répétitifs qui traversent les décennies et les secteurs d’activité sans que personne, ni le dirigeant lui-même, ne les nomme.

Un PDG qui sabote systématiquement, souvent partiellement, ses propres successions ne manque pas de méthode. Il rejoue, à son insu, quelque chose de bien plus ancien.

Un fondateur incapable de déléguer entièrement, malgré des années de coaching, n’a pas de problème de management. Il a un problème d’inconscient.

Une famille qui se déchire à chaque transmission n’a pas besoin d’un meilleur notaire. Elle a besoin que quelqu’un nomme ce qui ne s’est jamais dit.

Ce que j’observe dans la clinique des puissants

Depuis que j’accompagne des dirigeants, des grandes fortunes, des familles patrimoniales et des expatriés francophones dans les capitales mondiales, j’observe des constantes qui ne varient pas selon les secteurs, les fortunes ni les générations.

La première : plus le niveau de responsabilité est élevé, plus les impasses sont inconscientes.

Ce ne sont pas les dirigeants incompétents qui viennent me voir.
Ce sont les plus brillants, ceux dont l’intelligence a précisément servi à contourner, compenser et masquer ce qui restait non résolu.

La deuxième : la richesse n’immunise pas, elle amplifie.

Une fortune importante ne résout pas les conflits intérieurs.
Elle les grossit, les accélère, les rend plus coûteux.
Un schéma répétitif de destruction de valeur à 10 000 euros par an devient catastrophique à 10 millions.

La troisième : « ce qui ne se dit pas… agit ».
Toujours.

Ce qui reste tu dans un conseil de famille se retrouve dans une clause testamentaire conflictuelle.
Ce qui n’est pas nommé dans une relation d’associés surgit dans une rupture judiciaire.
Ce qui n’est pas élaboré par le fondateur se rejoue dans la génération suivante.

Ni le droit, ni la finance, ni le conseil stratégique ne peuvent adresser cela.
Pas parce qu’ils sont insuffisants. Parce que ce n’est pas leur objet.

Pourquoi ce n’est pas encore dit

La réponse est simple : parce que le pouvoir exige une image de maîtrise.

Consulter un psychanalyste, c’est admettre qu’il existe en soi quelque chose qui résiste à la maîtrise.
Dans un monde où la posture de force est une monnaie d’échange permanente, cet aveu est perçu comme une vulnérabilité.

C’est précisément pour cela que la confidentialité absolue n’est pas un service annexe dans ma pratique.
Elle en est la condition fondamentale.

Et c’est précisément pour cela que les dirigeants qui font ce travail, et ils sont plus nombreux qu’on ne le croit, en retirent quelque chose que rien d’autre ne peut donner.

Non pas parce qu’ils deviennent meilleurs managers.
Mais parce qu’ils cessent de se saboter.
Parce qu’ils retrouvent accès à ce qu’ils sont vraiment, sous la posture, sous le rôle, sous l’image.

Ce qui change quand on commence

Le travail analytique n’a pas de promesse de performance à court terme.
Ce n’est pas son objet.
Même s’il produit des effets successifs très rapidement.

Ce qu’il produit, progressivement, irréversiblement, c’est une forme de liberté intérieure que rien d’autre ne peut donner.

La liberté de décider sans être agi par ce qu’on ignore de soi-même.
La liberté de transmettre sans reproduire ce qu’on a subi.
La liberté de réussir sans se punir d’y être parvenu.
La liberté de s’arrêter, un jour, sans s’effondrer.
La liberté, simplement, d’être là, vraiment là, dans sa propre vie.

Ce n’est pas du développement personnel.
Ce n’est pas du bien-être.
C’est une clinique de la lucidité, de la liberté profonde, pour ceux qui ont compris que leur plus grand adversaire n’est pas sur le marché.

Il est en eux.

Frédéric Duplessy est psychanalyste, psychodramatiste et superviseur. Fondateur de Praxis Apex – La Clinique Analytique Nouvelle, il accompagne des dirigeants, profils UHNW, grandes fortunes et expatriés francophones à Paris, Londres et à l’international. Auteur de « L’Esprit d’Analyse : la psychanalyse à la portée de tous » (2020).

Contact : frederic@duplessy.net — www.duplessy.net

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